<아마존, 세상의 모든 것을 팝니다>

아마존, 세상의 모든 것을 팝니다.
브래드 스톤 지음. 야나 마키에이라 옮김. 21세기북스. 2/3

상반기 안에 추수밭에 넘길 책을 써야 해서 사읽었다. 2012년까지의 상황만 나오기 때문에 아쉽긴 하지만 그럭저럭 재미있었다.
사실상 베조스 인물에 대한 이야기가 주를 이루고 있으며, 베조스의 캐릭터와 결합된 아마존이라는 기업의 우여곡절 성장기를 그리고 있다. 역시나 베조스의 성격 및 가치관과 이어진 ‘검소함’ 문화와 착취적 성격을 계속 놓치지 않았고, 특히 뒷부분은 시장 지배자가 된 아마존이 새로운 아이디어로 출발한 싹수 있는 스타트업들을 어떻게 위협하고 목 졸라 인수해버렸는지를 집중적으로 다뤘다.

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아마존의 사내 관습은 매우 특이하다. 회의에서 파워포인트나 슬라이드 프레젠테이션은 절대 사용하지 않는다. 그 대신 직원들은 자신이 발표할 내용을 여섯 페이지짜리 산문 형식으로 써야 한다. 베조스는 그러한 방법을 통해 비판적 사고를 기를 수 있다고 믿는다. 그들은 새로운 제품을 개발할 때마다 언론 보도용 기사 스타일로 서류를 작성한다.
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그는 삶의 갈림길에서 다음 일을 결정할 때 사용할 '후회 최소화 프레임워크 Regret-minimization framewonk‘를 고안했다고 한다.
"여러 가지 일로 바쁠 때는 작은 것 때문에 큰 것을 잃을 수 있습니다. 80세가 되어 인생을 뒤돌아볼 때 1994년도 1년 중 하필 왜 보너스 받는 시기를 앞두고 그 순간에 사직서를 냈을까 하고 후회하지는 않을 겁니다. 나중에 나이가 들어 중요하게 생각할 일은 그런 것들이 아니지요. 동시에, 인터넷이 세상을 바꿀 혁명적 사건임을 알면서도 여기에 뛰어들지 않는다면 정말 후회하게 될 것이라 믿었습니다. 이러한 각도에서 생각해보니.....결정을 내리기가 매우 쉬워졌어요.”
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캐펀은 옛 동료 존 웨인라이트에게 웹사이트 사용을 권유했고, 웨인 라이트는 아마존 역사에서 최초의 구매자가 되었다. 그는 더글러스 호프스태터의 「흐르는 개념과 창의적인 유사성」이라는 과학 서적을 샀다.
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그는 탄탄한 회사를 만들고 우리 사주의 가치를 높이기 위해 쉬지 않고 일하는 회사 문화를 원했다.
베조스는 최고로 똑똑한 인재만 채용하는 것이 아마존이 성공하는 길이라고 여겼다. 수년 동안 그는 지원자 면접을 직접 보면서 그들에게 SAT 점수를 물었다. "우리는 늘 지난번보다 더 나은 인재를 채용합니다. 그래야 전체적으로 회사의 인적자원이 향상되니까요." 이 말 역시 제프이즘 중 하나다. 이런 접근은 사람들과 마찰을 많이 일으켰다. 지원자가 일과 생활의 조화로운 균형을 운운하는 실수를 저지르면 가차 없이 탈락시켰다.
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(2000년) 두 회사는 토이저러스의 재고를 아마존의 물류센터에 보관하는 데 동의했다. 아마존의 사업에서 가장 비싸고 복잡한 부문을 다른 회사들이 사용할 수 있는 플랫폼으로 만들기 시작한 것이다. 이 거래는 향후 아마존과 업체들 간 거래의 모델이 되었다.
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아마존 초창기로 거슬러 올라가는 편집팀은 작가와 편집자들로 구성되어 있는데 아마존 홈페이지와 개별 제품 페이지에 좀 더 인간적인 글귀를 넣는 일을 했다. 세월이 흐르면서 개별 맞춤화팀이 편집팀의 영역을 침범하기 시작했다. P13N(개별 맞춤화를 뜻하는 Personalization의 P와 N 사이에는 열세 개 의 알파벳이 있다)이라고 불리기도 하는 개별 맞춤화팀은 분석론과 알고리즘을 이용해 개별 고객의 과거 구매를 바탕으로 추천 목록을 생성했다. 개별 맞춤화팀은 말장난을 다 빼버리고, 차갑고 확실한 데이터를 이용해 개별 고객을 위한 가상 가게를 지어 통계적으로 고객들이 가장 구매할 만한 제품으로 선반을 채웠다.
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유통 시스템에는 또 다른 핵심 요소가 있다. 바로  저임금 노동자들이다. 아마존은 10년 동안 성장하면서 크리스마스 시즌마다 수만 명의 임시직 직원을 고용했다가 그들 중 10~15퍼센트만 정규직으로 바꿔왔다. 시간당 10~12달러를 받고 노동하는 저숙련 일꾼들에게 아마존은 잔인한 주인이었다. PC에 DVD나 보석류처럼 쉽게 훔칠 수 있는 물건 들을 쌓아두게 되자 절도가 끊이지 않았다. 그래서 회사는 모든 FC에 금속탐지기와 경비 카메라를 설치하고 결국에는 시설을 순찰할 외부 경비업체와 계약을 맺었다. 아마존은 직원들의 비행을 퇴치하기 위해 점수 제도로 직원들의 실적을 체크했다.
여러 해 동안 트럭운전사 노조인 팀스터와 유나이티드 푸드 앤드 커머셜 워커스 노조는 아마존의 미국 FC에 노조를 결성하기 위해 애를 썼다. 아마존의 어마어마한 직원 규모와 FC 내 높은 이직률을 볼 때 누구라도 직원들을 조직한다는 것은 지극히 힘들었다. 노조들은 또 다른 걸림돌이 있다고 말한다. 나중에 당할 불이익에 대한 직원들의 두려움이었다.
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아마존은 날씨가 쌀쌀해졌을 때 난방을 하는 것을 불필요한 경비로 보았다.
관리자들은 폭염에 대처하기 위한 프로토콜을 만들었다. 중서부 지방에서는 여름에 38도 이상 올라가는 경우가 잦았는데, 그런 경우 보통 15분인 아침과 오후 휴식 시간을 5분 더 늘렸다. 또한 선풍기를 설치하고 게토레이 음료를 공짜로 나누어주었다.
이러한 조치가 거의 우스우리만큼 하찮게 들리는데, 실제로 그랬다. 2011년 앨런타운 지역 신문 《모닝 콜》이 그해 여름 혹독한 폭염 속에서 리하이 밸리에 있는 FC 두 곳의 열악한 작업 환경에 대한 폭로 기사를 실었다. 노동자 열다섯 명이 더위와 관련된 이상 증상을 나타냈고 인근 병원으로 실려갔다. 응급실 의사는 연방정부 관리 기관에 전화해 위험한 작업 환경을 보고했다. 그 상세 내용을 보면 많은 독자와 아마존 고객들에게 잔인하게 들릴 부분이 많았다. 그중 하나는 폭염 동안 FC 밖에 사설 앰뷸런스 회사의 구급요원들이 대기하고 있었다고 했다. 직원들이 쓰러지면 대처하기 위해서였다.
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아마존 웹 서비스, AWS는 오늘날 저장 공간, 데이터베이스, 컴퓨팅 파워 같은 기본 컴퓨터 인프라를 파는 사업이다. 이 서비스는 실리콘 밸리와 그 외 기술계의 일상과 긴밀하게 엮여 있다. 핀터레스트와 인스타그램 같은 신규업체는 공간과 컴퓨팅 파워를 아마존의 컴퓨터에서 빌려 인터넷을 통해 사업을 운영한다. 마치 사무실 뒤쪽에 강력한 서버를 갖고 있는 것이나 마찬가지다. 큰 회사들도 AWS에 의존한다. 예를 들어 넷플릭스는 영화를 고객들에게 스트리밍으로 보내기 위해 이를 사용한다. 이 서비스는 클라우드라는 신개념을 소개했고 이것은 기술 신규업체들의 앞날에 너무나도 중요하게 간주되어 벤처캐피털 전문가들은 새 창업 고객들에게 AWS 선물 상품권을 종종 준다. NASA와 CIA 같은 여러 미국 정부 기관도 유명한 AWS의 고객이다. 아마존은 AWS의 재무 실적과 수익성을 비밀에 부쳤지만 모건 스탠리의 애널리스트들은 2012년 22억 달러의 매출을 거두었다고 추정했다.
AWS가 성장함에 따라 몇 가지의 당연한 질문이 튀어나왔다. 어떻게 온라인 소매업체가 이토록 완벽하게 관련 없는 사업으로 진출했을까? 원래 상업적 API 개발을 맡았던 팀이었던 AWS가 어떻게 급진적으로 다른 영역인 첨단 기술 인프라의 판매자가 되었을까?
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베조스는 AWS가 수도, 전기, 가스처럼 저렴한 공공서비스가 되기를 원했다. 단기적으로는 돈을 잃는다 해도. 베조스는 자신의 회사가 원가 구조상 태생적으로 유리한 위치에 있으며, 따라서 사업 마진이 얼마 안 되는 업계 환경에서 잘 살아남을 능력이 있다고 믿었다. IBM, 마이크로소프트, 구글 같은 회사는 이런 시장에 뛰어들지 않을 것이라고 생각했다. 그랬다가는 회사 전반의 이윤 폭을 줄이는 꼴이 되기 때문이다. 베조스는 '스티브 잡스의 실수를 되풀이하고 싶지 않다고 말했다. 잡스가 가장 수익성이 높아지는 선에서 아이폰의 가격을 책정해버렸기 때문에 스마트폰 시장이 피 튀기는 각축장이 되었다는 것이다.
그것은 그의 독특한 사업 철학을 반영하는 말이었다. 베조스는 마진이 높으면 경쟁자들이 연구 개발에 더 많이 투자하고 경쟁자들을 더 많이 끌어당기지만 마진이 낮으면 고객을 더 많이 끌어당기는 한편 경쟁을 방어하기도 쉬워진다고 생각했다.
AWS가 고의적으로 낮춰놓은 요금이 의도한 효과를 내면서 베조스의 신념이 옳다는 것이 증명되었다. 구글의 회장 에릭 슈미트는 적어도 2년이 지나서야 그가 방문한 거의 모든 신규 업체가 자체 시스템을 아 마존의 서버 위에 지었다는 것을 눈치챘다. "갑자기 가는 곳마다 아마존이더군요." 마이크로소프트는 2010년에 ‘윈도 애저'라는, 유사한 클라우드 서비스를 발표했다. 2012년 구글도 '컴퓨트 엔진'을 시작했다. 슈미트는 이렇게 말한다. "인정할 것은 인정해야죠. 그 책방 사람들은 컴퓨터공학도들을 데려다가 제대로 분석했어요. 그들은 정말 대단한 것을 만들었습니다."
『창조」의 저자 스티브 그랜드가 예견한 것처럼 창조물은 생명체가 되어 베조스가 상상도 못했던 방향으로 진화했다. BC2와 S3를 통합해 저장 공간과 컴퓨트라는 두 프리미티브를 함께 연결한 것이다. 이는 AWS와 기술계를 탈바꿈시켰다. 신규 업체들은 더 이상 벤처캐피털을 서버를 구입하고 전문 엔지니어를 고용해 가동하는 데 쓸 필요가 없게 되었다. 인프라 비용은 고정비가 아닌 변동비가 되었고 매출과 같은 비율로 성장하게 되었다. 이로 인해 회사는 자유롭게 연구와 실험에 몰두할 수 있게 되었고 사업 모델을 힘들이지 않고도 변경할 수 있게 되었으며 페이스북이나 트위터 같은 인기 소셜 네트워크의 급속한 회원 수 성장을 감당할 수 있게 되었다.
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베조스의 동료와 친구들은 아마존이 디지털 음악에서 느림보가 된 것은 베조스가 음악에 별로 관심이 없기 때문이라고 종종 말한다.
스티브 잡스는 음악에 죽고 음악에 살았다. 그는 밥 딜런과 비틀즈의 열광적인 팬이며 한때 가수 존 바에즈와 사귄 적도 있다. 애플의 전략은 잡스의 개인적 관심 분야에 의해 좌우되는 경우가 많았다. 마찬가지로, 베조스의 특별한 열정도 아마존에 결정적인 영향을 미쳤다. 베조스는 그저 책을 사랑한 것이 아니었다. 그는 책을 완전히 들이켰고 꼼꼼하게 세부사항을 다 소화시켰다.
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아마존이 새로운 디지털 시대에도 서점으로서 계속 성공 하려면, 애플이 음악 사업을 장악한 것처럼 아마존도 결국 전자책 사업을 완전히 자신의 것으로 만들어야 한다는 결론을 내렸다. "자기 자신을 잡아먹는 것이 남에게 잡아먹히는 것보다 낫지요. 저희는 코닥처럼 되긴 싫었습니다." 디에고 피아센티니는 몇 년 뒤 스탠퍼드 경영대 학원 졸업식 연설에서 이같이 말했다. 코닥은 1970년대 사내 엔지니어들이 디지털카메라를 발명한 바 있다. 그러나 기존 사업의 마진이 매우 높았고 코닥의 중역들은 수익성이 덜하고 검증되지도 않은 미래의 사업 때문에 그 마진율을 놓치기 싫었다.
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